Gobierno de las plataformas

Desafíos para contadores y auditores

Por Samuel Mantilla – Gobierno de las plataformas. Desafíos para contadores y auditores

En la antesala del gobierno de la Inteligencia Artificial (IA) está el análisis del gobierno de las plataformas.

Este análisis va más allá de los tradicionales enfoques jurídicos de las sociedades comerciales e impacta los sistemas de presentación de reportes (incluye contabilidad) y aseguramiento (incluye control interno y auditorías), así como también las asociaciones profesionales (sociedades comerciales y agremiaciones).

Ciertamente implica un entendimiento sistémico (holístico) de cómo las plataformas están interactuando con sus mercados para hacerles entrega de sus productos y servicios. En el presente las plataformas están siendo gobernadas de maneras diferentes, distinguiéndose cuatro enfoques básicos.

Esos cuatro enfoques básicos son analizados por Virginia Springer, Krithika Randhawa, Marin Javonovic, Paavo Ritale y Frank Piller [Virginia Springer et. al.] en un artículo que titularon Making B2B Platfoms Work. B2B platforms aren’t just small B2C platforms in disguise [Cómo hacer que las plataformas B2B funcionen. Las plataformas B2B no son simplemente plataformas B2C disfrazadas]. Si bien su análisis es bastante técnico habida cuenta el tema que están analizando, me ha parecido interesante la manera como presentan los cuatro tipos de gobierno que están utilizando las plataformas que actualmente están liderando en sus respectivos mercados.

Me gustó su planteamiento inicial:

“Cuando pensamos en plataformas digitales, pensamos en Uber para viajes, Airbnb para alojamiento, o Amazon para prácticamente todo. Esas plataformas multilaterales buscan un crecimiento exponencial y potentes efectos de red, considerando la ‘escala como estrategia’ para consolidar su dominio. Sin embargo, estas plataformas emblemáticas enfrentan el dilema del huevo-y-la-gallina: los pasajeros no se unirán sin conductores, y los conductores no se registrarán sin pasajeros. Las plataformas ganadoras resolverán esto mediante ‘priorizar’ una parte y subsidiar a la otra, o mediante impulsar ambas partes mediante promociones, garantías o alianzas exclusivas, generando efectos de red desde el primer día.

Pero aplicar esta estrategia de consumo a plataformas industriales B2B [business-to-business]  en sectores tales como manufactura, energía, o agricultura a menudo lleva a resultados decepcionantes, e incluso desastrosos. Iniciativas de alto perfil como GE Predix o Vestas Convento fracasaron, demostrando que la ‘escala como estrategia’, por sí sola no es suficiente”. [Traducción de SAMantilla]

En otras palabras, el viejo adagio de una misma talla no se ajusta a todos, también aplica al análisis de las plataformas y en particular sus estilos de gobierno. De hecho hay plataformas que no tienen como estrategias escalar y, sin embargo, son altamente exitosas.

Virginia Springer et. al. hacen una comparación entre los tipos de decisiones que toman (centralizadas o descentralizadas) y los tipos de control que aplican (centralizado o descentralizado). Encuentran cuatro estilos de gobierno: (1) Gobierno Unificado; (2) Gobierno Regulado; (3) Gobierno Colaborativo; y (4) Gobierno Algorítmico.

Si bien todas las empresas que ejemplifican están usando, de manera intensiva, herramientas de inteligencia artificial, no todas tienen un tipo de gobierno algorítmico y, muy importante, no todas tienden a una automatización absoluta.

La siguiente gráfica, que he tomado ‘sin autorización’ del artículo mencionado, permite ver con mucha claridad el por qué (origen) y el cómo (consecuencias) de estas cosas. Recuérdese que el origen está en el análisis de decisiones vs control, y las consecuencias, son los cuatro tipos de gobierno de las plataformas.

1. Gobierno Unificado. La plataforma es un facilitador de soluciones [Solution Enabler]. Extiende o amplía los activos físicos con servicios digitales integrados. El gobierno es una ‘sumatoria’, una ‘agregación’ mediante la cual el control y los derechos de decisión permanecen en el propietario a fin de salvaguardar el tiempo de actividad, la reputación y la confiabilidad del sistema. Básicamente se encuentra en las empresas tradicionales líderes que incorporan en sus procesos actuales tecnologías y servicios digitales a fin de mejorar sus productos y servicios, principalmente la atención al cliente. Obsérvese que las otras empresas tradicionales van perdiendo su liderazgo por no incorporar las nuevas tecnologías digitales. De esta manera, la toma de decisiones y el control son una ventaja competitiva frágil dado que las que mejoran mediante los servicios digitales fácilmente les superan y adquieren una buena parte de su mercado.

2. Gobierno Regulado. La plataforma es un generador de relaciones, casamentero [Matchmaker]. Conecta compradores y proveedores mediante el reducir los costos de búsqueda y de transacción dentro de las distintas industrias. El propietario de la plataforma centraliza las reglas para estricto control de calidad, mantener la confianza y la trazabilidad, al tiempo que descentraliza las negociaciones de contratos entre los participantes. Realiza una ‘separación’ importante: mantiene el control, pero la ejecución la realizan terceros (p.ej., mediante outsourcning), siendo los contratos los que en ultimas ‘regulan’ tanto los procesos como las operaciones, los resultados (productos) y las consecuencias (servicio al cliente, devoluciones, promociones, etc.). Los fuertes lazos contractuales le dan el énfasis puesto en lo legal (externo) y las regulaciones (interno). El control interno es, principalmente, control de calidad.

3. Gobierno Colaborativo. La plataforma es un consorcio [Consortium]. Los terceros adquieren un rol más importante y se convierten en ‘complementadores’ haciendo que sea básico el rol de las ‘aplicaciones’, dado que éstas realizan tareas tanto del propietario, como del tercero y del puente mismo. De alguna manera este gobierno es regulado, pero es ejecutado mediante APIs [interfaces de programación de aplicaciones], lo cual de alguna manera puede decirse constituye una forma previa de automatización. Las certificaciones se convierten en garantía de la interoperabilidad y de las acciones que hacen forzoso el cumplimiento, al tiempo que las decisiones descentralizadas permiten que los desarrolladores externos innoven. El control interno adquiere un rol más eficaz en la medida en que es ejecutado tipo una API: revisión descentralizada y ejecución cercana a en tiempo real.

4. Gobierno Algorítmico. La plataforma es descentralizada y autónoma [Descentralized Autonomous]. Tanto el control como la toma de decisiones están inmersos (ojo: no son una adición, como en el gobierno unificado, ni un complemento externo, como en el gobierno colaborativo) en contratos inteligentes. Este tipo de gobierno elimina la ‘autoridad jerárquica’, prometiendo transparencia, si bien en la práctica requiere de ‘permisos’ (o autorizaciones) para proteger la confidencialidad comercial. La base de este tipo de gobierno es la ‘cadena de bloques’ [blockchain], a partir de la cual se organizan y ejecutan los contratos inteligentes [Smart contracts]. Los fundamentos conceptuales y prácticos de este tipo de gobierno son impulsados por entidades como Mechanize, que están dedicadas a buscar ‘la automatización plena de la economía’, y cuestionados por organizaciones como Cosmos Institute, que buscan ponerle límites y darles orientación clara a estos desarrollos.

Si se analiza linealmente de 1) a 4) se percibe que el mejoramiento cada vez es más fuerte y continuo, hasta el punto de que llega a automatizarse.

Virginia Springer et. al. reconocen que el ‘gobierno’ no es una ocurrencia tardía, no constituye una novedad. Solo que insisten en que los enfoques tradicionales lo han convertido en una caja de cumplimiento a verificar después del almuerzo.

Resaltan que:

“Para las plataformas industriales B2B, el gobierno es una elección estratégica, que determina quién se une y quién permanece; cómo el valor es creado, capturado, y compartido; y si la plataforma sobrevive luego de su fase piloto. Muy importante, el gobierno no es nivel operativo a posteriori, sino una variable de diseño endógena que debe integrarse en el diseño de la plataforma desde el principio”. [Traducción de SAMantilla]

Dejan claro que las plataformas B2B son meta-organizaciones donde se identifican dos palancas clave del gobierno:

• Los derechos de control: establecer las reglas y los mecanismos que hacen forzoso el cumplimiento.
• Los derechos de decisión: libertad para innovar o transar.

Queda claro, entonces, el rol destacado de los contratos inteligentes y la incorporación de tecnologías digitales con mayor o menor énfasis, ojalá hacia la automatización plena e inteligente.

Ciertamente surgen desafíos y cuestionamientos para los humanos que participan en estas cosas: el rol de los propietarios y, entre otros, el rol de contadores y auditores.

Un enfoque reduccionista

Un concepto de ‘gobierno de las plataformas’, que está bastante difundido, particularmente en los sectores gubernamentales, es el que lo reduce a:

(1) La regulación gubernamental de las plataformas digitales, principalmente para fines tributarios. Se trata de legislar y establecer normas para las plataformas de economía tales como transporte (Uber, taxis), reparto (Rappi), hospedaje (Airbnb), entretenimiento (Netflix, Spotify) y similares.

(2) El gobierno digital, que busca extender el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) para mejorar servicios públicos, aumentar la eficiencia y transparencia en el Estado, y apoyar esfuerzos de organizaciones privadas para incentivar su uso.

Si bien este enfoque es plenamente valido, en relación con los arriba mencionados se considera que es reduccionista porque deja por fuera muchos otros elementos, particularmente ahora cuando se trata de IA y aceleración de la automatización empresarial.

Consecuencias para contadores y auditores

Lo anterior no es neutro para la profesión contable. Genera desafíos importantes para los contadores en todos los niveles.

Ciertamente abre horizontes importantes de trabajo profesional, pero implica entender de una manera nueva el gobierno, y por lo tanto la toma de decisiones y el control.

Impacta particularmente el control interno. El enfoque de COSO 2013 apto para todo ya no es eficaz y, por lo tanto, su validez es cuestionada. Así ello implique que la alta dirección de la profesión a nivel internacional tenga que cambiar muchas de sus estructuras y prácticas generalmente aceptadas (aceptadas en el pasado, porque en el presente y en el futuro inmediato las cosas son diferentes).

Me ha parecido muy importante la base de decisión vs control que utiliza el artículo analizado, porque permite abrir el horizonte hacia entendimientos y practicas nuevos, más eficaces en el logro de resultados con el uso de las tecnologías digitales.

Ya no es suficiente hablar de ‘salir de la zona de confort’, sino que se ha vuelto un imperativo el salir efectivamente de ella.’’

Como tampoco es suficiente referirse a la importancia de la IA y el uso de sus herramientas, sino que es urgente cambiar los conceptos y las prácticas profesionales porque, si no se hace, hablamos mucho, pero seguimos en las mismas. Las ‘ventajas competitivas’ actuales que tiene la profesión (principalmente el ser altamente regulada y subsidiada) no son garantía para el éxito en las nuevas condiciones empresariales, económicas y tecnológicas.

Si se analizan las entidades que Virginia Springer et. al. mencionaron, profundizar en sus sistemas y prácticas de gobierno puede ser una tarea valiosa si analizan a fondo sus controles internos y auditorias, como inicio para enfrentar los nuevos desafíos.

El gobierno de las plataformas y, ojala, el gobierno de las plataformas profesionales de contadores y auditores, abre oportunidades y desafíos. ¿Habrá interesados?

Recuérdese que en la antesala del gobierno de la Inteligencia Artificial (IA) está el análisis del gobierno de las plataformas.